如何看待娃哈哈商标转让一事？

“娃哈哈”在国内已经是一个家喻户晓的品牌了，并且近年来的美誉度还在不断上升，因此它未来的价值可能还会不断看涨。商标从集团公司转给食品公司，虽然短期内能收到一些转让回报，并且可以一次性了结掉娃哈哈集团与外资公司之间的历史纠纷，但长期而言却很难讲娃哈哈集团是赚是赔。

而且转让之后，娃哈哈品牌也可能受到一些影响。譬如，消费者的忠诚度可能会因为它的归属变更而变化，毕竟一个品牌时间越长，它在消费者心中的情怀价值就越是根深蒂固。另外，食品公司接手后需要承担起品牌管理的全部责任，包括品牌战略的制定、品牌形象的维护、市场推广等。如果食品公司在品牌管理方面缺乏经验或资源不足，也可能会导致品牌管理不到位，影响其市场表现。

娃哈哈商标转让：一场跨越30年的合规博弈与品牌命运的转折点

2025年2月12日，杭州娃哈哈集团发布声明，正式回应外界对“娃哈哈”系列商标转让的热议。此次涉及387件商标的转让申请，既是对历史遗留问题的清理，也是集团战略调整的关键一步。这场看似简单的资产划转，背后交织着中国民营企业治理现代化的深层逻辑、品牌价值传承的挑战，以及跨国资本博弈的余波。当“娃哈哈”这一承载着国民记忆的商标从集团公司转至食品公司，其意义已远超法律程序的范畴，成为中国商业史上又一个值得解剖的样本。

一、商标转让的“前世今生”：从达能之争到合规补课

此次商标转让的核心动因，可追溯至1996年娃哈哈与法国达能的合资协议。彼时，双方成立杭州娃哈哈食品有限公司（以下简称“食品公司”），集团公司以“娃哈哈”商标作价1亿元作为出资注入合资公司。然而由于国家商标局对中资企业向合资公司转让商标的审批限制，商标始终登记在集团公司名下，形成“法律归属”与“实际控制”分离的特殊状态。这种权属安排的隐患在2007年全面爆发，达能以商标应归属合资公司为由发起诉讼，引发持续数年的“达娃之争”。尽管最终仲裁确认商标归属集团公司，但历史遗留的权属模糊性始终是悬在娃哈哈头上的达摩克利斯之剑。

2025年的商标转让，本质上是对这段历史的彻底清算。根据声明披露，食品公司成立时，集团公司已将商标作为实物出资，并取得食品公司39%股权，但转让登记因历史纠纷未完成备案。如今通过补办法律手续，既是对《公司法》出资义务的履行，也是企业治理合规化的必然要求。这一过程折射出中国民营企业从“野蛮生长”向“规范经营”转型的阵痛——那些在特殊历史时期采用的变通手段，最终都需要在法治框架下重新校准。

二、短期收益与长期风险的权衡：品牌价值的三重博弈

从财务角度看，此次转让对集团公司形成“一箭双雕”的短期收益：一方面通过完成历史出资义务规避法律风险；另一方面，食品公司39%的股权收益仍可分享商标增值红利。但这种安排也暗含隐忧：商标所有权与使用权的分离可能削弱品牌控制力。根据现行《商标法》，食品公司作为所有权人可自主决定商标授权范围、使用方式及维权策略。尽管集团公司通过股权保持影响力，但在极端情况下（如食品公司引入新投资者），品牌战略主导权可能被稀释。

更深层的矛盾在于品牌情感价值与商业价值的错位。作为陪伴几代人成长的国民品牌，“娃哈哈”在消费者心中早已超越商业符号，成为集体记忆的载体。此次转让虽不涉及核心饮料类商标（第32类），但医疗器械类商标（第10类）的转移仍可能引发市场联想。消费者对品牌的情感依附具有非理性特征，任何权属变动都可能被解读为“品牌易主”，即便法律层面仅是内部结构调整。这种认知偏差可能冲击品牌忠诚度，尤其在社交媒体时代，信息误读的扩散速度远超企业澄清能力。

三、宗馥莉时代的战略重构：从商标转让看二代接班的治理哲学

此次商标转让恰逢宗馥莉全面掌舵的关键节点。2024年接任董事长后，她推动的“深挖井”战略与此次商标清理形成呼应：前者通过收缩产品线聚焦茶饮料等高增长领域，后者通过产权明晰为战略执行扫清障碍。这种组合拳显示出二代企业家与传统创业者的显著差异：更强调制度性治理而非个人权威，更注重长期合规而非短期利益。

但挑战同样明显。食品公司接手商标管理后，品牌运营将面临三重考验：

1. 代际认知差异的调和：年轻管理团队如何平衡经典产品的怀旧价值与Z世代的潮流需求；

2. 跨国资本的历史阴影：达能虽已退出，但外资对食品公司股权的潜在影响仍需警惕；

3. 品牌延伸的边界把控：医疗器械类商标的使用若与饮料主业产生形象冲突，可能引发品牌认知混乱。

四、中国品牌现代化的镜鉴：产权明晰与价值传承的辩证法

娃哈哈的案例为中国企业提供了品牌治理的典型范本：
- 产权制度是品牌长青的基石：从“达娃之争”到此次转让，证明模糊的权属安排终将付出代价。据世界知识产权组织统计，中国企业在跨国并购中因知识产权瑕疵导致的损失年均超200亿美元，娃哈哈的教训具有普适意义。
- 品牌价值需与治理能力同步进化：当前中国消费品牌普遍面临“高市场认知度、低产权规范度”的矛盾。此次转让通过法律程序将情感认同转化为制度性资产，为同类企业提供了可复制的解决方案。
- 代际交替需要制度护航：二代接班不仅是经营权的转移，更是治理体系的再造。宗馥莉推动的商标清理，实质是通过制度重构降低“人治”风险，这与美的集团方洪波接棒后的去家族化改革异曲同工。

五、未竟之问：国民品牌的命运能否跳出历史周期律？

纵观“娃哈哈”38年发展史，其命运始终与三个命题纠缠：

1. 民族品牌与国际资本的相爱相杀：从达能之争到如今外资彻底退出，反映中国品牌从“以市场换技术”到“以制度守主权”的转变；

2. 草莽基因与现代治理的冲突妥协：宗庆后时代依靠个人权威构建的商业帝国，正在宗馥莉手中被重塑为股份制公司的规范形态；

3. 情怀红利与创新压力的生死竞速：AD钙奶、营养快线的怀旧营销虽能收割80后情怀，但面对元气森林等新锐品牌的冲击，茶饮料战场的成败将决定娃哈哈能否跨越代际鸿沟。

此次商标转让，或许正是破解这些命题的钥匙。当法律意义上的权属尘埃落定，“娃哈哈”品牌的真正考验才刚刚开始——它能否在制度化的框架下重获创新能力，将决定这个国民品牌是走向“第二春”，还是沦为博物馆里的商业化石。